編者按：基于對(duì)數據的分析和對(duì)形勢的判斷，《出版人》雜志不久前刊發(fā)了《2024年，書業迎來真正大考》一文，引發(fā)行業的廣泛關注和熱烈讨論。年末歲初，正值總結回望之際，我們陸續邀請了一些從業者從不同維度對(duì)2024年或更長(cháng)遠未來的書業走勢作出判斷。無論是零散的想法，還(hái)是系統的觀察，希望都(dōu)能(néng)對(duì)未來書業的發(fā)展貢獻一些價值和力量。
01 收縮戰線將(jiāng)成(chéng)爲實體書店主基調
實體書店過(guò)去多年在空間、經(jīng)營業态、服務方面(miàn)進(jìn)行探索，在累積的市場環境、行業态勢、競争要素等變量作用下，將(jiāng)在較長(cháng)的時間段内進(jìn)行經(jīng)營兌現。兌現的結果將(jiāng)決定實體書店是否能(néng)夠重新形成(chéng)盈利模式，或者退出市場。這(zhè)個較長(cháng)的時間段用中性詞可以表達爲調整期。
但由于實體書店的渠道(dào)地位在持續下降，基于圖書産品的運營改善缺乏上升的想象空間，行業的信心不足，收縮戰線在調整期將(jiāng)成(chéng)爲主基調，北京開(kāi)卷、中金易雲發(fā)布的2023年度數據給這(zhè)種(zhǒng)基調提供了依據。
實體書店的困擾在于長(cháng)期以來的很多實踐動作并不是“救命稻草”，比如不能(néng)責怪大多數實體書店錯過(guò)了直播電商的風口。優質内容、有價格競争力的産品、高水平主播，這(zhè)些對(duì)實體書店而言一直屬于稀缺資源。
02 口紅效應正反作用于實體書店
在波動的經(jīng)濟周期中，人們更願意直接獲得感官享受和精神放松，比如《年會不能(néng)停》這(zhè)類貼合現實的喜劇電影受到了追捧。但電影行業于2023年開(kāi)始的複蘇對(duì)實體書店業并沒(méi)有參考價值。
圖書消費的底層邏輯是低成(chéng)本的知識獲取，但紙質閱讀是相對(duì)複雜的精神消費，需要投入時間和專注度，這(zhè)對(duì)個人而言又是高成(chéng)本的。除特定群體外，紙質閱讀越來越像是一種(zhǒng)個人的随機安排。消費轉型下的休閑娛樂所占據的時間及支出進(jìn)一步擠占圖書原有的空間。首先影響實體書店，并進(jìn)而影響到出版環節。因此，口紅效應其實正反作用于實體書店。
出版環節當下對(duì)銷售終端的直接介入，對(duì)消費者的努力掌控，是在不确定性中尋找一些确定性，雖然某種(zhǒng)程度上這(zhè)再次犧牲了實體書店的利益。越來越多的消費者開(kāi)始抱怨實體書店的圖書無法拆封閱讀，可能(néng)這(zhè)也是實體書店無聲的抗争動作之一。
03 實體書店的存在感在降低
實體書店越來越少地出現在朋友圈以及生活内容類APP中，表明實體書店距離消費人群及其需求越來越遠。雖然實體書店努力表現自我，但消費者還(hái)是出現了審美疲勞，甚至對(duì)設計誇張的實體書店開(kāi)始給出批評意見。
社會面(miàn)關切實體書店的運營困境，這(zhè)種(zhǒng)關切更多集中在每年的重要節點前後(hòu)，而全民閱讀、書香社會等對(duì)實體書店的激勵作用也是間接的。很多消費者希望實體書店回到最初以書爲主的經(jīng)營狀态，但又無法堅定在實體書店繼續購買的信心，這(zhè)是無法調和的現實矛盾。輪番而上的各地書展是出版機構新的舞台，而實體書店除了打折跟進(jìn)以外并沒(méi)有更好(hǎo)的辦法。
實體書店是一種(zhǒng)商業形态，圖書也是一種(zhǒng)商品，不應該過(guò)于強調實體書店的文化價值，讓實體書店在虛幻中掙紮。該由市場決定的還(hái)是交給市場，努力活下來的實體書店自然有其獨特的價值以及存在感。
04 實體大書城的破局非常困難
全國(guó)範圍内，實體書城的升級調改步入尾聲，從廣州購書中心調整起(qǐ)算也近10年時間。除少數集團外，不會再投資新建規模性的實體書城項目，已經(jīng)完成(chéng)升級調改的實體書城也很難使用大額資金再次調改。
商業地産步入存量時代，供過(guò)于求，存量商業體正在努力尋找出路，這(zhè)種(zhǒng)因素也將(jiāng)傳導至實體大書城。實體大書城雖然面(miàn)貌煥然一新，但以圖書吸引人流并通過(guò)産品銷售及物業出租進(jìn)行商業價值變現，這(zhè)種(zhǒng)運營模式正面(miàn)臨巨大挑戰，并進(jìn)而對(duì)實體書城轉型的邏輯及實現路徑産生沖擊。當面(miàn)對(duì)難題時，我們發(fā)現，實體大書城的商業化仍然缺乏商業人才及商業資源。更重要的是，擁有這(zhè)種(zhǒng)能(néng)力和掌握這(zhè)些資源的人群可能(néng)并不看好(hǎo)實體大書城這(zhè)個載體。
同時，國(guó)有書業集團在網絡銷售端進(jìn)行資源投入，以互聯網銷售增量來抵消實體書書店銷售的下降，這(zhè)種(zhǒng)“左右手”的安排雖然是對(duì)業務方向(xiàng)的調整，但也更是基于經(jīng)營數據的考量。實體大書城不可能(néng)隻是一個文化陣地，如何再次突破确實相當困難。
05 商業地産將(jiāng)更加聚焦頭部品牌
一方面(miàn)，營收壓力導緻商業綜合體必須現實考慮實體書店的低經(jīng)濟貢獻度。另一方面(miàn)，實體書店的叠代更新緩慢，無法滿足商業綜合體在差異化方面(miàn)的需求和對(duì)有效流量的需求。同時，部分實體書店其過(guò)往開(kāi)設的店面(miàn)呈現也無法給予商業綜合體以信心，哪怕是獲得了較好(hǎo)的入駐經(jīng)濟條件。實體書店不再是新開(kāi)商業綜合體的标配業态，商業地産與實體書店的“蜜月期”基本結束。
商業地産將(jiāng)更加聚焦頭部書店品牌，頭部不是以市場的占有率來評判，而是預期書店可以帶來的聲量或流量。一是自身品牌具有廣泛知名度，比如蔦屋書店，雖然大多數消費者并不知道(dào)蔦屋書店和TSUTAYA BOOKSTORE的差别是什麼(me)；二是書店品牌的所有者具有很高的社會知名度，爲書店帶來名人效應的加持。
06 以設計和空間呈現爲突破點的書店模式并不成(chéng)功
服務于實體書店行業的設計公司、書架公司在過(guò)去的書店複蘇階段獲得了收益。在這(zhè)些公司的幫助下，實體書店的呈現形象得到了提升。但與此同時，這(zhè)些公司也是實體書店同質化的重要推手。項目實踐中，這(zhè)些公司對(duì)衆多書店的運營定位及空間呈現産生了直接影響。部分設計師主導的項目，更像是完成(chéng)個人設計作品，而不是基于實體書店的長(cháng)期運營價值考慮。
平面(miàn)布局和空間呈現是一種(zhǒng)經(jīng)營改善手段，這(zhè)并不能(néng)完全決定實體書店的運營結果，過(guò)往很多網紅書店的案例均有驗證。商業綜合體調改轉型的成(chéng)功案例表明，這(zhè)種(zhǒng)主導權必須掌握在業主手中，而且這(zhè)種(zhǒng)主導權不能(néng)僅僅理解爲決策權。基于對(duì)行業的觀察和思考，基于對(duì)自有資源和過(guò)往業績的分析，在這(zhè)些基礎上拿出切實可行的調整舉措，才是實體書店支撐未來運營的信心。
07 書店多元業态呈現明顯的拼湊感
實體書店的運營可以沒(méi)有邊界，但圖書功能(néng)始終是立店之基，專業度和垂直度是實體書店圖書業務的價值基礎。消費者出于對(duì)實體書店産品及空間的信任及喜愛，才能(néng)支撐起(qǐ)圖書部分的運營，并進(jìn)而利好(hǎo)于多元業務的運營，“含書量”仍然是一個重要指标。
圖書、咖啡茶飲、文創文具幾乎成(chéng)爲中小實體書店的基本業态組合，實體書店依靠多元業務形成(chéng)盈利模式是件好(hǎo)事(shì)，但這(zhè)首先是一種(zhǒng)假設。多元業态在相當多的書店又呈現出明顯的拼湊感，因爲很多實體書店并不擅長(cháng)于此，僅僅依靠出樣陳列就産生銷售的時代早已過(guò)去。部分書店缺乏對(duì)圖書的專業追求，圖書選品混亂、陳列無序，或者圖書淪爲空間“裝飾品”，書店的“書”感越來越差，缺乏“逛”的理由。書店不像書店，這(zhè)不是對(duì)部分書店努力向(xiàng)多元業态拓展經(jīng)營邊界的褒獎，而是一種(zhǒng)質疑。多元業态的引進(jìn)及融合，從邏輯到呈現對(duì)大多數實體書店而言仍然是難點。
08 文旅業熱點中存在局部的市場機遇
不過(guò)，文旅業又呈現明顯的周期性和局部熱點的偶發(fā)性，淄博、哈爾濱之後(hòu)的下一個城市熱點目前無法預測。City Walk本身是旅遊消費轉型的一種(zhǒng)表現，但相較于特種(zhǒng)兵式旅遊更具有較長(cháng)的存在周期。
定位于爲旅遊人群服務的小型主題書店，通過(guò)對(duì)公共IP的開(kāi)發(fā)創作，將(jiāng)具有較好(hǎo)的市場預期，比如已經(jīng)呈現的熊貓書店。這(zhè)類書店爲實體書店業增加了一些生機和靈氣。博物館的持續熱度表明，基于内容的開(kāi)發(fā)及呈現具有持久生命力。但也需要認識到，公共IP意味着複制及超越并不具有很大難度。此類實體書店售賣的主要是文創産品而非圖書。這(zhè)類文創産品其實更具有旅遊紀念品及地方特産屬性，而非由創意設計引發(fā)的美學(xué)消費。
09 主理人品牌受到商業地産的喜愛
實體書店可以成(chéng)爲主理人品牌的孵化載體，萬物皆可“書”。但主理人品牌不等于書店的主理人，前者是人格化的品牌，而後(hòu)者是具象的個體人。主理人個人的審美、資源、經(jīng)營能(néng)力創立品牌，在零售、餐飲、娛樂等泛商業領域進(jìn)行實際店面(miàn)的呈現。這(zhè)更類似于一種(zhǒng)創業過(guò)程，而非資本的商業化。部分商業綜合體會將(jiāng)其中的主理人品牌作爲特色對(duì)外重點宣傳介紹，這(zhè)種(zhǒng)品牌集群構成(chéng)了商業體的差異化。同時，基于對(duì)主理人品牌的追捧及扶持，往往也能(néng)獲得一定的扶持政策。
主理人品牌與實體書店的小型化、特色化之路吻合，但相對(duì)而言更強調主理人個人的特質和店面(miàn)的特色。在這(zhè)裡(lǐ)，無需突出強調書店定位，因爲呈現往往是跨界的。
10 傳統社區書店的運營應更具象
社區書店不是開(kāi)在社區附近、提供圖書及其他便民服務的書店。這(zhè)種(zhǒng)定義下的社區書店沒(méi)有盈利模式，其功能(néng)更接近于城市圖書館的社區分館。在部分一二線城市的鄰裡(lǐ)中心中，圖書館分館、城市書房等确實已成(chéng)爲标準配置，作爲政府提供的公共文化服務。
社區的定義不僅包括區域，更應具象到社群。社群可能(néng)以地域來劃分，也可能(néng)以消費喜好(hǎo)來劃分。充滿煙火氣的配套稱之爲社區商業，最常見的就是菜場和小區周邊的小商鋪，但這(zhè)是生活消費場景。將(jiāng)消費場景與社交場景進(jìn)行融合的商業集群稱之爲社區型商業，受到年輕人群及年輕家庭的喜愛。實體書店在借閱、自習等功能(néng)方面(miàn)的拓展，其實就是對(duì)相關社群的觀察及服務滿足，第三空間的概念繼續适用于實體書店，但可以進(jìn)一步叠代呈現。付費制會員也是鎖定社群的好(hǎo)方法，隻是需要注意努力做到“物有所值”。
（來源：出版人雜志 | 原創作者：飏帆）
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