華爲公司自1988年創辦以來，在二十多年的時間裡(lǐ)，成(chéng)長(cháng)爲世界通信設備産業的領先企業，這(zhè)不能(néng)不引起(qǐ)人們的關切：華爲爲什麼(me)能(néng)在世界高科技領域後(hòu)來居上？華爲是靠什麼(me)成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來的？黃衛偉編著的《以奮鬥者爲本(華爲公司人力資源管理綱要華爲公司管理者培訓教材)(精)》是華爲公司繼《華爲公司基本法》之後(hòu)又一部對(duì)自己的管理理念和政策進(jìn)行系統的整理之作，由華爲首席管理科學(xué)家黃衛偉主編，華爲高管及顧問團隊整理，内容均摘自華爲公司高管的講話和公司執行管理團隊EMT的文件，從未公開(kāi)。

    自1988年至今20多年，華爲公司成(chéng)長(cháng)爲全球通信設備産業的領先企業。靠的是什麼(me)？
    靠的是競争力。華爲的核心競争力，來自于它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長(cháng)期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人才聚集在一起(qǐ)的時候，你才會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還(hái)是人力資源管理。
    黃衛偉編著的《以奮鬥者爲本(華爲公司人力資源管理綱要華爲公司管理者培訓教材)(精)》由華爲管理層聯合編著，取材于任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對(duì)《華爲公司基本法》的繼承與創新。
    内部讀物，公開(kāi)出版，以期吸收社會各界的真知灼見，也爲提供可參考之經(jīng)驗！

    華爲是一家值得尊敬、值得我們學(xué)習的企業。這(zhè)本書能(néng)夠讓我們看到這(zhè)家高技術企業成(chéng)長(cháng)中對(duì)人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發(fā)。
    ——著名企業家 柳傳志
    華爲是中國(guó)領先的非國(guó)有企業；它的全球性成(chéng)功是中國(guó)商業和經(jīng)濟奇迹的一部分。那奇迹根植于華爲引人注目又令人難忘的先進(jìn)管理創新 — 它能(néng)在員工之中發(fā)展形成(chéng)一種(zhǒng)強大積極的企業文化— “以奮鬥者爲本”。這(zhè)是一本必讀書，它不僅讓我們領會華爲公司的内在價值，也讓我們深入認識那驅動華爲在全球取得成(chéng)功的領導力量。
    ——新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院院長(cháng) 楊賢
    衆所周知：人的因素是決定性的因素。衆所未必知：人的潛能(néng)如何才能(néng)發(fā)揮得淋漓盡緻？華爲的實踐給我們上了最生動的一課。
    ——浙江大學(xué)管理學(xué)院院長(cháng) 吳曉波
    企業競争從長(cháng)期角度看，是文化、價值觀、機制和人的競争。華爲公司的經(jīng)營成(chéng)功和人力資源體系建設休戚相關，個中經(jīng)驗值得借鑒。
    ——第一财經(jīng)總編輯 秦朔
    華爲公司之受人尊重，因爲它不斷颠覆和超越自我的理性勇氣。它形成(chéng)了一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這(zhè)無疑是華爲公司貢獻給中國(guó)企業界最爲有價值的經(jīng)驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配系統，豐富了中國(guó)式企業管理的内涵。
    ——著名财經(jīng)作家、“藍獅子”出版人 吳曉波

    黃衛偉，北京市人，1951年10月11日出生，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授，研究方向(xiàng)：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起(qǐ)，受聘擔任華爲技術有限公司高級管理顧問至今，現爲華爲公司首席管理科學(xué)家，曾作爲執筆人參與起(qǐ)草《華爲公司基本法》。

序言
上篇：價值創造、評價與分配
  第一章 全力創造價值
    1.1 圍繞價值創造展開(kāi)人力資源管理
      1.1.1 什麼(me)是價值
      1.1.2 活下去是企業的硬道(dào)理
      1.1.3 企業的一切活動都(dōu)應導向(xiàng)商業成(chéng)功
    1.2 價值創造的來源
      1.2.1 隻有客戶成(chéng)功，才有華爲的成(chéng)功
      1.2.2 價值創造的辯證關系
    1.3 價值創造的要素
      1.3.1
      勞動、知識、企業家和資本共同創造了華爲公司的全部價值
      1.3.2 勞動
      1.3.3 知識
      1.3.4 企業家
      1.3.5 資本
    1.4 價值創造的文化支撐
      1.4.1 以奮鬥者爲本
      1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
      1.4.3 "狼性"
    1.5 價值創造的兩(liǎng)個輪子
      1.5.1 管理第一，技術第二
      1.5.2 以客戶爲中心和以技術爲中心要"擰麻花"
    1.6 擺脫三個依賴
      1.6.1 擺脫對(duì)技術的依賴，對(duì)資本的依賴，對(duì)人才的依賴
      1.6.2 從必然王國(guó)到自由王國(guó)
  第二章 正确評價價值
    2.1 價值評價的導向(xiàng)與 則
      2.1.1 責任結果導向(xiàng)
      2.1.2 貢獻導向(xiàng)
      2.1.3 商業價值導向(xiàng)
      2.1.4 突出重點、抓主要矛盾 則
      2.1.5 分級、分類 則
      2.1.6 向(xiàng)目标傾斜 則
    2.2 價值評價的方法與标準
      2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
      2.2.2 圍繞公司戰略目标解碼，不能(néng)各部門孤立地建立KPI指标
      2.2.3 貢獻大于成(chéng)本
      2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長(cháng)
    2.3 價值評價的誤區
      2.3.1 不爲學(xué)曆、認知能(néng)力、工齡、工作中的假動作和内部公關付酬
      2.3.2 辛苦的無效勞動
      2.3.3 産品開(kāi)發(fā)的技術導向(xiàng)
      2.3.4 長(cháng)官導向(xiàng)
      2.3.5 以考試定級
  第三章 合理分配價值
    3.1 價值分配的指導方針
      3.1.1 向(xiàng)奮鬥者、貢獻者傾斜
      3.1.2 導向(xiàng)沖鋒
      3.1.3 不讓雷鋒吃虧
      3.1.4 利出一孔
      3.1.5 保障企業的可持續發(fā)展
      3.1.6 促進(jìn)組織的均衡發(fā)展
      3.1.7 防止高工資、高福利對(duì)企業的威脅
    3.2 正确處理價值分配中的矛盾
      3.2.1 凝聚與耗散
      3.2.2 企業與利益攸關者
      3.2.3 個人與集體
      3.2.4 短期與長(cháng)期
      3.2.5 剛性與彈性
      3.2.6 平衡與打破平衡
      3.2.7 勞動與資本
      3.2.8 勞動者與奮鬥者
      3.2.9 曆史貢獻者與當前貢獻者
      3.2.10 公平與效率
      3.2.11 公平的相對(duì)性與絕對(duì)性
      3.2.12 期望與現實
    3.3 價值分配政策
      3.3.1 處理好(hǎo)按勞分配與按資分配的關系
      3.3.2 發(fā)展機會的分配向(xiàng)奮鬥者和成(chéng)功團隊傾斜
      3.3.3 各種(zhǒng) 濟利益的分配要體現各自的報酬定位
      3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
      3.3.5 獎金分配要打破平衡，向(xiàng)高績效者傾斜
      3.3.6 福利改善要防止高福利對(duì)企業將(jiāng)來的威脅
      3.3.7 對(duì)非物質激勵要有系統性的規劃
下篇：幹部政策
  第四章 幹部的使命與責任
    4.1 幹部要擔負起(qǐ)公司文化和價值觀的傳承
      4.1.1 以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長(cháng)期艱苦奮鬥，堅持自我批評
      4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，并具有自我批評精神
      4.1.3 領導者最重要的才能(néng)就是影響文化的能(néng)力
    4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長(cháng)
      4.2.1 幹部要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶需求
      4.2.2 效益提升的基礎是有效增長(cháng)
      4.2.3 隻有敢于勝利，才能(néng)善于勝利
    4.3 帶領團隊實現組織目标
      4.3.1 職業管理者以實現組織目标爲己任
      4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成(chéng)"狼狽組織"
      4.3.3 創造能(néng)有效激發(fā)團隊戰鬥力的環境，讓大家奮鬥
      4.3.4 帶領團隊奮鬥過(guò)程中，做到用兵狠、愛兵切
      4.3.5 用内心之火和精神之光點燃全體員工的信心
    4.4 有清晰的主攻方向(xiàng)，抓主要矛盾
      4.4.1 幹部最重要的是要有清晰的工作方向(xiàng)
      4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面(miàn)
      4.4.3 在不斷改良中前進(jìn)
    4.5 站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業務流程
      4.5.1 企業管理的目标是流程化的組織建設
      4.5.2 企業間的競争，說穿了就是管理競争
      4.5.3 小改進(jìn)，大獎勵；大建議，隻鼓勵
      4.5.4 加強職業化管理，降低内部運作成(chéng)本
    4.6 開(kāi)展組織建設，幫助下屬成(chéng)長(cháng)
      4.6.1 領袖就是服務
      4.6.2 發(fā)現人才，培養人才
      4.6.3 均衡開(kāi)展組織建設，抓短木闆
      4.6.4 不下情面(miàn)進(jìn)行管理的幹部不是好(hǎo)幹部
      4.6.5 要改變簡單粗暴對(duì)待下級的作風
  第五章 對(duì)幹部的要求
    5.1 幹部要長(cháng)期艱苦奮鬥
      5.1.1 人力資源體系要導向(xiàng)沖鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
      5.1.2 幹部要聚焦在工作上
      5.1.3 我們腐敗最主要的表現就是惰怠
    5.2 要有敬業精神和獻身精神
      5.2.1 考核幹部，要看奮鬥意志，要看幹勁，不能(néng)光看技能(néng)
      5.2.2 幹部要敢于負責
      5.2.3 幹部建設的核心問題是做實
    5.3 用人五湖四海，不 幫結派
      5.3.1 堅持集體地讨論幹部，集體地使用幹部
      5.3.2 團結一切可以團結的人
    5.4 不斷改進(jìn)思想方法，恰當把握開(kāi)放、妥 、灰度
      5.4.1 開(kāi)放、妥 的關鍵，是如何掌握好(hǎo)灰度
      5.4.2 三人行必有我師
    5.5 實事(shì)求是，敢講真話，不捂蓋子
      5.5.1 反對(duì)唯唯諾諾，明哲保身
      5.5.2 堅持對(duì)事(shì)負責
    5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平
      5.6.1 吃苦在前，享樂在後(hòu)，沖鋒在前，退卻在後(hòu)
      5.6.2 關注制度建設，在制度規範下主動履行職責
    5.7 要有自我批評精神
      5.7.1 隻有具備自我批評的人，才能(néng)容天、容地、容人
      5.7.2 聞過(guò)則喜，加強幹部的民主作風建設
    5.8 保持危機意識，惶者生存
      5.8.1 高科技企業以往的成(chéng)功，往往是失敗之母
      5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感
    5.9 個人利益服從組織利益
      5.9.1 幹部要以大局爲重
      5.9.2 無私才能(néng)無畏
      5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
  第六章 幹部的選拔與配備
    6.1 猛將(jiāng)必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
      6.1.1 堅持從有成(chéng)功實踐 驗的人中選拔幹部
      6.1.2 機關幹部必須到海外去鍛煉
      6.1.3 賽馬文化，選拔幹部要重實績，競争擇優
    6.2 優先從成(chéng)功團隊中選拔幹部
      6.2.1 出成(chéng)績的地方，也要出人才
      6.2.2 要培養起(qǐ)一大群敢于搶灘登陸的勇士
    6.3 優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部
      6.3.1 大仗、惡仗、苦仗出幹部
      6.3.2 選拔幹部第一選的是幹勁
      6.3.3 以全球化的視野選拔幹部
    6.4 優先從影響公司長(cháng)遠發(fā)展的關鍵事(shì)件中考察和選拔幹部
      6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事(shì)件中表現出鮮明立場
      6.4.2 選拔那些有職業責任感的人作爲我們的業務骨幹
    6.5 用人所長(cháng)，不求全責備
      6.5.1 優點突出的人往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流
      6.5.2 不拘一格降人才
      6.5.3 選拔幹部不是爲了好(hǎo)看，而是爲了攻山頭
      6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成(chéng)就感的人
    6.6 幹部選拔的關鍵行爲标準
      6.6.1 品德與作風是幹部的資格底線
      6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裡(lǐ)的餃子我們是不承認的
      6.6.3 領導力素質是幹部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行爲
    6.7 幹部配備的基本 則
      6.7.1 基于業務發(fā)展規劃，保證作戰隊伍幹部編制到位
      6.7.2 優質資源向(xiàng)優質客戶傾斜
      6.7.3 根據組織定位和幹部優勢，合理配備幹部
      6.7.4 不虛位以待，先立後(hòu)破，小步快跑
      6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔标準
      6.7.6 控制兼職與副職數量
      6.7.7 均衡配備幹部，改進(jìn)短木闆
      6.7.8 同等條件下，優先選拔任用女幹部
    6.8 幹部要能(néng)上能(néng)下
      6.8.1 幹部不是終身制
      6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
      6.8.3 將(jiāng)末位淘 融入日常績效考核工作體系
      6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
  第七章 幹部的使用與管理
    7.1 幹部的考核與激勵
      7.1.1 堅持責任結果導向(xiàng)
      7.1.2 績效改進(jìn)，自己和自己比
      7.1.3 正向(xiàng)考績與逆向(xiàng)考事(shì)結合
      7.1.4 績效考核結果要公開(kāi)
      7.1.5 在職務、待遇和提升機會上向(xiàng)前方傾斜
    7.2 幹部的分權管理
      7.2.1
      建立分權制衡和威懾系統，使幹部既可放開(kāi)手腳開(kāi)展工作，又不越軌
      7.2.2 三權分立，分權制衡
      7.2.3 放權與加大監控力度是兩(liǎng)個輪子，都(dōu)得并行地運行
    7.3 幹部的監察
      7.3.1 幹部監察的導向(xiàng)：懲前毖後(hòu)，治病救人
      7.3.2 堅決反對(duì)中高層幹部的腐化
      7.3.3 要靠制度養廉
      7.3.4 與華爲文化不融合，牢騷怪話特别多的幹部要下台
    7.4 幹部監察的制度和程序
      7.4.1 建立宣誓承諾、幹部自檢、獨立監察的閉環管理制度
      7.4.2 審計和内控
      7.4.3 幹部公示，360度調查與員工投訴
      7.4.4 問責制與連帶責任
      7.4.5 否決與彈劾
      7.4.6 幹部監察結果的應用
  第八章 幹部隊伍的建設
    8.1 以選拔制建設幹部隊伍
      8.1.1 將(jiāng)軍是打出來的
      8.1.2 知識是勞動的準備過(guò)程，勞動的準備過(guò)程是員工的投資行爲
      8.1.3 自我培訓，在崗培訓
    8.2 從實戰出發(fā)，學(xué)以緻用
      8.2.1 關鍵是教會幹部怎麼(me)具體做事(shì)
      8.2.2 教精神、教方法論重于教知識
      8.2.3 學(xué)習公司文件，領會高層智慧精華
      8.2.4 采用案例培訓方式，通過(guò)總結把實踐上升到理論
    8.3 建立幹部的 環流動制度
      8.3.1 高中級主管要進(jìn)行崗位輪換
      8.3.2 幹部要"之"字形成(chéng)長(cháng)
      8.3.3 建立幹部的職業發(fā)展通道(dào)
      8.3.4 創造幹部成(chéng)長(cháng)的内部競争環境
    8.4 建設後(hòu)備幹部隊伍，保障事(shì)業持續發(fā)展
      8.4.1 後(hòu)備幹部梯隊是華爲持續成(chéng)長(cháng)的瓶頸
      8.4.2 向(xiàng)有成(chéng)功實踐結果的幹部，提供更有挑戰的機會
      8.4.3 形成(chéng)後(hòu)備幹部持續湧現的機制和體系

    華爲技術有限公司(以下簡稱華爲公司、華爲)自1987年創辦以來，在20多年的時間裡(lǐ)，成(chéng)長(cháng)爲世界通信設備産業的領先企業，這(zhè)不能(néng)不引起(qǐ)人們的關切：華爲爲什麼(me)能(néng)在世界高科技領域後(hòu)來居上?華爲是靠什麼(me)成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來的?
    這(zhè)部《以奮鬥者爲本：華爲公司人力資源管理綱要》回答了這(zhè)一問題。追根溯源，華爲的成(chéng)長(cháng)來自于它的核心競争力，而核心競争力源自它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長(cháng)期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人才聚集在一起(qǐ)的時候，你才會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還(hái)是人力資源管理。
    華爲公司是一個重視繼承的公司。從1996年開(kāi)始起(qǐ)草《華爲公司基本法》，到今天起(qǐ)草《華爲公司人力資源管理綱要》，其目的一是要對(duì)自己的管理理念和政策進(jìn)行系統的整理，溫故而知新；二是要擺脫對(duì)人的依賴，提高管理體系的繼承性。繼承是爲了更有效的創新。
    本書分爲上、下兩(liǎng)篇，上篇爲《價值卷》，下篇爲《幹部卷》。《價值卷》的結構分爲全力創造價值、正确評價價值與合理分配價值三章，正确評價價值是合理分配價值的基礎，二者的目的都(dōu)是爲了全力創造價值。《幹部卷》的結構體現了華爲公司幹部管理的體系和優先次序，其中的重點是對(duì)幹部的使命與責任，以及對(duì)幹部的行爲與作風的要求。幹部隊伍建設是華爲公司人力資源管理最具特色的領域，也是高層傾注精力最多的領域，盡管如此，幹部隊伍仍然是華爲未來發(fā)展的瓶頸。
    與《華爲公司基本法》提煉式的闡述風格不同，《華爲公司人力資源管理綱要》的内容均摘自華爲公司高管的講話和公司經(jīng)營管理團隊(：EMT)的文件，并一一注明了出處，這(zhè)樣更忠實于原作，原汁原味，使之更具有研究價值。編寫者隻是設計了章節的邏輯結構和各節的主題，以使相關内容更清楚、更集中地呈現。
    各章内容的編排在每一個主題下遵循曆史的順序，跨度從公司成(chéng)立一直到2013年12月。這(zhè)種(zhǒng)内容編排方式，一方面(miàn)可以從中看到華爲人力資源管理理念和政策的演進(jìn)過(guò)程，另一方面(miàn)也可以看到指導華爲人力資源管理的價值觀與方針的前後(hòu)一緻性。核心價值觀之于企業，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九層之台起(qǐ)于累土。
    本書是在華爲公司輪值cEo胡厚昆先生領導編寫的《人力資源管理理念》基礎上補充成(chéng)書的。其中《價值卷》和《幹部卷》的原編寫班子成(chéng)員分别是：主任，胡厚昆；副主任，李傑、呂克；《價值卷》的編委，黃衛偉、殷志峰、童國(guó)棟、胡賽雄、龔宏斌、吳春波；責任編輯，殷志峰、申勝利；《幹部卷》的編委，黃衛偉、胡賽雄、殷志峰、童國(guó)棟、龔宏斌、吳春波；責任編輯，胡賽雄、馬嶽勇。兩(liǎng)卷後(hòu)期補充文案的工作是由暢敏女士和李世雯女士完成(chéng)的。
    《人力資源管理理念》的兩(liǎng)卷本自2011年1月通過(guò)後(hòu)，作爲華爲高級管理研讨班的教材已經(jīng)使用了三年。高級管理研讨班迄今已經(jīng)舉辦了64期，參加培訓的中高級管理者超過(guò)了4 000人。學(xué)員們對(duì)書中的各個主題和許多重要觀點，結合自身經(jīng)曆的案例和體會進(jìn)行了深入研讨和激烈辯論，在深化對(duì)公司人力資源管理理念的認識的同時，也使《華爲公司人力資源管理綱要》的結構更加完善。這(zhè)裡(lǐ)要特别對(duì)他們表示感謝。
    當年起(qǐ)草《華爲公司基本法》時，起(qǐ)草小組曾提出基本法要回答的三個問題：即華爲爲什麼(me)成(chéng)功?華爲過(guò)去的成(chéng)功能(néng)否使華爲在未來獲得更大的成(chéng)功?華爲要取得更大的成(chéng)功還(hái)需要什麼(me)?今天來看，這(zhè)三個問題仍然是《華爲公司人力資源管理綱要》要回答的問題，《華爲公司人力資源管理綱要》是與時俱進(jìn)的。
    怎麼(me)管理一個世界級的、商業性的大型高科技企業，中國(guó)至今尚無成(chéng)熟的經(jīng)驗和管理體系，我們隻有虛心向(xiàng)西方公司學(xué)習，不斷實踐，不斷總結，有所認識，有所發(fā)現。這(zhè)本《華爲公司人力資源管理綱要》提供了一個很好(hǎo)的參考，它主要是用于華爲公司内部的管理者培訓，正式出版有利于吸收企業界以及社會各界的批評和真知灼見，使之進(jìn)一步完善。
    編寫組
    2014年5月20日